Antes, acreditar experiencia, dominar idiomas y manejar una computadora hacían la diferencia a la hora de buscar trabajo. Hoy no alcanza con eso. El nuevo valor agregado está en la personalidad, y hay que saber cómo demostrarla.
Por Shila Zyman
Te voy a dar unas láminas parecidas a manchas de tinta que no tienen ningún significado especial. Seguramente a ti, al verlas, se te van a ocurrir cosas. Todo lo que digas está bien.
Acá no hay respuestas buenas o malas. Son simples manchas”.
Esa escena, que seguramente habrán vivido muchos de los que alguna vez salieron a buscar trabajo, es una de las tantas etapas del proceso de selección al que se somete a los candidatos a un puesto.
Lo que buscan las organizaciones en su personal depende, en gran medida, de la vacante que se pretende cubrir y del perfil que ésta requiera. Sin embargo, los procesos de selección más habituales hoy en día permiten identificar algunos denominadores comunes que pautan una tendencia.
Los conceptos clave son: adaptación al cambio, dinamismo, creatividad, trabajo en equipo y capacidad de liderazgo (para ciertos cargos). También se habla de compromiso, optimismo y habilidad para generar un buen clima laboral. Hoy las empresas piden bastante más que conocimientos y experiencia: buscan un diferencial que se encuentra en las características de la personalidad y en la llamada “inteligencia emocional”.
“Lo que buscamos es buena gente”, resumió una vez con puntería un viejo gerente de recursos humanos de Unilever, según cuenta hoy Serafín Iglesias, que también supo ocupar ese puesto en la empresa. ¿Pero cómo medir a la buena gente?
Las competencias y habilidades no técnicas “importan cada vez más, porque un título no garantiza una buena gestión y, si bien es un requisito, no hace al desempeño de esa persona”, explica la sicóloga Elena Rubin, directora de la consultora RHC. Algunas organizaciones incluso están dispuestas a tomar gente con menor nivel de formación y potencial de aprendizaje laboral, ya que lo que verdaderamente les interesa no se puede aprender.
Beatriz Martínez, gerenta de recursos humanos de la consultora KPMG, sostiene que la capacidad de adaptarse a los cambios es un requisito muy importante en Uruguay a partir de la crisis económica del año 2002. Las empresas están constantemente cambiando, al igual que los mercados, y por lo tanto la gente debe adecuarse rápidamente a diferentes situaciones y poder pensar de forma activa, proponer, innovar y adelantarse a los cambios.
Por su lado, Geraldine Delfino, gerenta advisory de selección de personal de Price Waterhouse Coopers, señala como otra particularidad muy valorada en la gente su tolerancia a la frustración.
¿Y cómo es posible determinar si un candidato tiene o no este tipo de características, que habitualmente no aparecen en un curriculum? Muy sencillo: hoy en día, el reclutamiento de personal es una suerte de competencia donde los candidatos deben mostrar no sólo sus talentos sino también sus aptitudes sicológicas y emocionales. Y ante la necesidad de evaluarlas, los sicólogos han ido ganando terreno en el área de recursos humanos de las empresas.
Muestre lo Suyo
Las empresas consultoras y los departamentos de recursos humanos de las organizaciones utilizan diversas herramientas para reclutar personal.
La entrevista, cuenta Beatriz Martínez, es el principal instrumento que se utiliza en KPMG. Durante el encuentro, el sicólogo pretende conocer al candidato al máximo y para eso hace todo tipo de preguntas relacionadas a sus antecedentes laborales, pero también otras vinculadas a sus preferencias: ¿cuál fue el último espectáculo al que asistió? ¿Realiza actividad física? Según Martínez, este tipo de información es en primer lugar una excusa para empezar la conversación, pero además dice mucho acerca de la socialización de una persona. “Parece que no tuviera ninguna relación con el puesto, pero cuando se evalúa a alguien, se tiene en cuenta un conjunto de aspectos de esa persona que no solamente tienen que ver con lo laboral”.
En países como Estados Unidos y México, preguntar la edad, el estado civil, la cantidad de hijos, la orientación sexual, la religión que se profesa o el partido político al que se adhiere está penado por ley. En Uruguay no hay legislación sobre esos asuntos, y es habitual que se le pregunte al candidato a un puesto laboral con quién vive, a qué se dedican sus padres o si está de novio. Según Rubin, no hay otro fin más que el de obtener información sobre la persona.
L.S. tiene 30 años y está a prueba en un trabajo. Durante nueve meses estuvo desempleada, y concurrió en ese lapso a más de 50 encuentros con consultoras, sicólogos, gerentes y posibles jefes. En una de esas entrevistas se le hizo un cuestionario que llamó su atención. El entrevistador estaba muy preocupado por su estado civil, su edad y la posibilidad de futuros hijos. “Fueron muy groseros. Me preguntaron si pensaba tener hijos y cuándo. Dijeron que ya estaba en edad y me preguntaban por qué todavía no los había tenido y qué estaba esperando. Tenían un problema con tomar mujeres de mi edad, casadas y sin hijos”.
A partir de una entrevista en profundidad, el sicólogo está en condiciones de establecer sus hipótesis acerca de las principales aptitudes y actitudes de la persona. “Los tests sirven para refutar o no esas impresiones. Es necesario utilizar herramientas más objetivas para sopesar las hipótesis”, sostiene Martínez.
En general, los tests empleados son de inteligencia y de personalidad. La batería de pruebas se arma a medida del perfil deseado. Si por ejemplo se busca una persona con capacidad de liderazgo, probablemente se le proponga un test de habilidades directivas.
La sicóloga Amelia Masse, de la consultora Ruiz, Masse y Asociados., trabaja con ambos tipos de evaluaciones pero asegura que su propósito no es medir la inteligencia de la persona sino identificar el tipo de pensamiento. Si es detallista o ve las cosas de manera más global es algo fundamental, según la sicóloga, a la hora de definir el cargo. “Ser detallista no es bueno ni malo en sí mismo, pero puede serlo en relación a determinada tarea”.
Hay otras empresas, como KPMG, que en general no aplican tests de inteligencia porque entienden que no aportan demasiado a lo que se está tratando de investigar y no tiene sentido hacer pasar al candidato por una situación angustiante.
Dentro del grupo de las pruebas de personalidad, que desde el punto de vista de Martínez generan mucho menos ansiedad, están las proyectivas (en las que los candidatos dibujan o se expresan de forma oral o escrita) y los cuestionarios.
En el PF 16 (un cuestionario estándar) hay que contestar 185 preguntas de múltiple opción. Es sólo uno de los tantos tests de este tipo que se utilizan en el mercado. Para Rubin, la efectividad de estas evaluaciones es cuestionable, ya que al haber opciones “las respuestas están muy manejadas por la voluntad: no estás mostrando lo más profundo de tu ser sino lo que creés que tenés que decir. ¿Quién va a decir que no cuando se le pregunta si le gusta trabajar en equipo?”, ejemplifica la sicóloga.
Hay técnicas más modernas, o al menos más provocativas. Empresas estadounidenses como Disney, HP y Apple se valen de la técnica del eneagrama a la hora de reclutar personal. Contestando entre seis y 200 preguntas (dependiendo del grado de complejidad) las empresas pueden identificar a los candidatos con uno de los nueve tipos de personalidad que señala este curioso sistema: reformador, ayudador, triunfador, individualista, investigador, leal, entusiasta, desafiador o pacificador. (Ver infografía)
Ahora Dibuje
L.S. pasó por tantas entrevistas y pruebas que ya conoce los cuestionarios de memoria, y estar un par de horas (o a veces más) contestando preguntas ya vistas en otras oportunidades le resulta agotador y aburrido. Las consultoras son conscientes de esto, y por eso tratan de variar las técnicas frecuentemente.
Además, los candidatos ya saben lo que tienen qué hacer en cada caso. “En el test que consiste en dibujar a una persona bajo la lluvia, siempre hay que ponerle ojos, oídos y manos; y nunca dibujar a una persona flotando en la hoja sino apoyada en una base”, dice una joven con cierta experiencia en estas lides.
Sin embargo, los expertos coinciden en que la personalidad de un candidato no puede ocultarse aunque éste sepa de antemano lo que debe responder ante ciertas preguntas o cómo debe presentar los dibujos que le proponen. Para ser más exactos, Delfino sostiene que una situación en la que uno está siendo evaluado se puede controlar durante un tiempo, pero al cabo de una hora, aproximadamente, ya sale a luz la verdad. “Como profesionales tenemos herramientas que pueden detectar si hay un conocimiento previo que condiciona las respuestas”. Y el trazo de un dibujo, agrega la sicóloga, no es algo que se pueda disfrazar.
Quizá por esto la grafología sea otra de las técnicas muy empleadas en todo el mundo: Sony, General Electric, Kodak y Macy's son algunas empresas multinacionales que utilizan esta técnica. (Ver recuadro)
Pero naturalmente, no todos los candidatos conocen las respuestas de antemano. Diego Iturburu ya pasó por cuatro procesos de selección, pero no sabe exactamente lo que debe dibujar cuando lo enfrentan a una hoja en blanco. En su opinión, lo mejor es hacerlo como a uno le parece y mostrarse tal cual es. Considera que si se aplican estos procedimientos es porque para algo sirven, y cree que no tiene ningún sentido alterar los resultados.
Según Martínez, los procesos de selección de personal son complejos, “y aunque tratemos de que todo sea lo más cordial posible, la persona está siendo evaluada y buscando trabajo. Existe una fantasía según la cual los sicólogos podemos leer no sé qué de los demás, y no es así, pero eso genera miedo y mucha ansiedad”.
En los nueve meses que L.S. estuvo sin trabajo concurrió a un promedio de cuatro entrevistas semanales. Muchas veces la primera entrevista fue concluyente, pero en ocho ocasiones llegó a las instancias finales. A medida que iba teniendo respuestas negativas, su frustración se multiplicaba. “Es muy estresante. Te ponen todo el tiempo a prueba, después no quedás y lo vivís como un fracaso. Pero cuando aparece una nueva oportunidad todo vuelve a empezar. Y ya vas resignada”.
Esta Vez, Compita
Iturburu fue testigo de los nervios que pueden llegar a sufrir algunas postulantes, porque muchas pruebas no son individuales sino colectivas. En Uruguay existen organizaciones y consultoras que reclutan su personal a través de la técnica Assessment Center, un proceso que pretende conocer a los candidatos, su personalidad y sus habilidades en acción. Para esto se proponen situaciones hipotéticas que los postulantes deben resolver mientras son observados por un grupo de personas (sicólogos, consultores, un representante de la empresa que recluta) que luego calificará su desempeño.
Esta técnica, que ya durante la Segunda Guerra Mundial se usaba para elegir a los soldados, actualmente no sólo se aplica para puestos de jerarquía sino en busca de características específicas, sobre todo en áreas como ventas, atención al cliente y negociación.
La empresa multinacional Unilever realiza cada un año y medio instancias de este tipo con el objetivo de buscar gente nueva para cubrir las vacantes. Estos Assessment Centers se realizan en tres etapas: una jornada de tres horas, otra de cuatro horas y media y una tercera que dura todo el día. Los candidatos van avanzando a la siguiente etapa en la medida en que la empresa esté interesada en ellos. “Sabemos que esos procesos en general son difíciles, pero más difícil es estar todos los días luchando para llegar a la meta que tiene la compañía”, dice Serafín Iglesias.
Se trata de un método competitivo por definición, explica Rubin, similar al de cualquier otra técnica de selección. Pero el objetivo es que cada uno muestre lo mejor de sí mismo sin intimidar u hostilizar al otro. Según la sicóloga, ésta es la manera de ver cómo sería la persona en la vida diaria y descubrir si sobresale entre sus pares aún siendo buen compañero y trabajando en equipo.
La técnica es la que inspiró El método Grönholm, la historia de ficción llevada al teatro y al cine que muestra a cuatro candidatos compitiendo por un puesto de trabajo en una de las etapas finales. Sin que los postulantes lo sepan, se los empieza a probar de diversa manera midiendo su inteligencia, haciéndolos dudar de sí mismos y de sus capacidades, e intimidándolos con situaciones complejas. Aunque el autor Jordi Galceran cuenta que se inspiró en apuntes encontrados en una papelera de Barcelona (y que pertenecían al área de recursos humanos de una empresa real), los entrevistados uruguayos coinciden en que la pieza teatral exagera y ridiculiza los métodos de selección. Según Martínez, el caso que plantea la obra nada tiene que ver con la realidad uruguaya. “Pero tampoco vamos a ser ingenuos: hay de de todo, y no depende de la sicología sino de quienes la aplican. Pasa en todas las profesiones”.
La interpretación es patrimonio de un sicólogo, dice Ana Inés Bentos-Pereira, directora de selección y calidad de Adecco, pero es sabido que hay muchos tests dando vuelta en internet a los que todos tienen acceso.
Por su lado, el economista Juan Manuel Rodríguez, director del Programa de Relaciones Laborales de la Universidad Católica, asegura que existen empresas multinacionales que se manejan a través de un sistema de competencias que suele generar estrés y hasta enfermedades en los candidatos. “Creo que estos sistemas son trágicos e inhumanos”, opina Rodríguez.
Iturburu, que participó de una instancia de este tipo junto a otras 19 personas, recuerda la experiencia como algo muy novedoso y diferente. Los representantes de empresas consultoras entrevistados aseguran que en Uruguay los procesos de Assessment Center se hacen de forma transparente, de manera que los postulantes sepan cuál es el rol que cumple cada una de las personas presentes en la experiencia.
“Procuramos que la gente se sienta cómoda, sobre todo con gente un poco mayor que no está acostumbrada a estos procesos”, explica Bentos- Pereira. Por eso, algunas consultoras están empezando informar a los candidatos que no obtuvieron el cargo sobre los puntos que deberían trabajar más o sobre cuáles son sus fortalezas y debilidades para que el siguiente proceso les sea más sencillo de sobrellevar.
Así que la próxima vez que vaya a buscar trabajo, ya sabe: relájese, no olvide repasar en casa los pro y los contra de su personalidad, lleve consigo toda la inteligencia de que sea capaz y deje fluir sus emociones.
Buena Letra
En los tests de grafología, algunas de las particularidades que se tienen en cuenta a la hora de analizar la letra de los candidatos son: dimensión, velocidad, presión, inclinación y forma. A través de estas características se pueden determinar aspectos de nivel intelectual y personal, incluyendo actitudes y patologías.
Además de examinar textos, los grafoanalistas prestan atención a las firmas de los candidatos, que podrían señalar conflictos no resueltos.
Según Francisco Viñals, coordinador de los Estudios de Peritaje Grafopsicológico de la Universidad Autónoma de Barcelona, la letra de los candidatos a los siguientes perfiles debería ser más o menos así:
Comercial: mucho movimiento, trazo expansivo, distancia entre las letras, formas amplias, con curvas e inclinación hacia la derecha. Esto indica carácter extrovertido, e inteligencia social, que mira al futuro y va hacia una meta.
Secretaria: escritura cilíndrica, estructurada en la zona media, de redonda a redondeada y pausada. Esto indica constancia, organización y facilidad para adaptarse a seguir protocolos y realizar trabajos pautados y sistematizados.
Director: escritura rápida, sobria, simplificada y con tensión. Esto indica firmeza, visión global de las situaciones, capacidad para decidir sobre ellas con rapidez, energía para asumir responsabilidades y carácter para dirigir.
Cuestión de Años
“Esta sociedad tiene un problema no sólo con los jóvenes sino también con las personas de 40 años. Queda una brecha muy chica en el medio para desarrollarse. Es un tema que hay que atender no sólo desde los recursos humanos sino también como política social”, opina Beatriz Martínez, gerenta de recursos humanos de KPMG.
“Depende de las empresas: las más innovadoras, la mayoría multinacionales, tienen gente muy joven en cargos jerárquicos y las más tradicionales piensan que alguien de 45 años no puede reportar a alguien de 30. Esto es una falacia, porque en los hechos no depende de la edad sino de las competencias”, sostiene Elena Rubin, directora de RHC.
En Uruguay, históricamente, la antigüedad de una persona dentro de determinada empresa ha sido sinónimo de estabilidad. Por el contrario, en países europeos “si la persona ha tenido movilidad es positivo: se interpreta como que es dinámica, inquieta y ambiciosa”, explica Geraldine Delfino, gerenta advisory de selección de personal de Price Waterhouse Coopers.
Cuestión de Sexo
Estudios realizados en España y Estados Unidos han revelado que las mujeres suelen preferir a los hombres en los puestos ejecutivos antes que a otra mujer. En general, el liderazgo masculino es percibido como más relajado, y se tiende a pensar que, por estar más presionadas y peor pagas, las jefas mujeres serán más duras y menos exitosas. Sin embargo, los expertos entienden que las féminas son más integradoras por su natural sentido de colaboración y familia, y que suelen favorecer un ambiente laboral que facilita las relaciones interpersonales.
Mayo 2007 | Nº174
Sin embargo, los expertos coinciden en que la personalidad de un candidato no puede ocultarse aunque éste sepa de antemano lo que debe responder ante ciertas preguntas o cómo debe presentar los dibujos que le proponen. Para ser más exactos, Delfino sostiene que una situación en la que uno está siendo evaluado se puede controlar durante un tiempo, pero al cabo de una hora, aproximadamente, ya sale a luz la verdad. “Como profesionales tenemos herramientas que pueden detectar si hay un conocimiento previo que condiciona las respuestas”. Y el trazo de un dibujo, agrega la sicóloga, no es algo que se pueda disfrazar.
Esta Vez, Compita